【趨勢談八】馬長茗、楊俊紅、張力談一帶一路趨勢

馬長茗　蘇州科斯伍德油墨股份有限公司市場總監(jiān)

  “一帶一路”對印刷產(chǎn)業(yè)來講有沒有機會點，這是我們所關心的。一帶一路從西安到敦煌，從東非到西歐，所經(jīng)過的國家，印刷業(yè)的發(fā)展水平相對較低，可以說與中國印刷業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構有很強的互補性。它的到達地——歐洲，則是印刷技術水平較為發(fā)達的地區(qū)。我總結了一句話：中國印刷業(yè)走出去，一路上幫助別人，到達歐洲后則是學習別人，反過來提升自我。

　　科斯伍德的“走出去”現(xiàn)狀如何？我簡單做下介紹?？扑刮榈聞?chuàng)辦于2003年，2011年上市。當時歐洲正受到金融危機和歐債危機的影響，借這個機會，我們收購了法國的一家知名油墨公司，龐氏油墨。這個公司至今已有170多年的歷史，也是法國唯一一家集生產(chǎn)交易、油墨為一體的大型油墨制造商。因為歷史悠久，龐氏油墨在歐洲的知名度很高，擁有較高的品牌價值和優(yōu)秀的忠誠客戶。我們將龐氏油墨定位為研發(fā)中心和技術前沿，并把法國的技術帶到了中國市場，再對其進行技術轉化后用于更廣大的普通客戶。

　　我們的市場也開始涉足“一帶一路”國家，如越南、緬甸、印度等東南亞國家。一個深刻的感受是，雖說不少市場空間還很大，有的還處于空白，但一個重要前提是，一定做好功課，要對這些國家的政策和風土人情非常了解。

　　走出去，人的問題是最大問題。我們收購法國工廠之后，請了西班牙的職業(yè)經(jīng)理人去管理，讓他們之間進行溝通。在整個歐洲，法國的福利制度是最好的。如果是收購之前，法國勞動部可以會幫你解除一部分人，一旦收購完成，是沒有辦法解雇的，若是解雇還要得養(yǎng)雇員終身。我們當時在勞動法方面沒有吃透。最后請了西班牙人來管理這塊。所以說，走出去，一定要充分研究當?shù)氐恼叻ㄒ?guī)，要吃透。

楊俊紅　運城制版集團股份有限公司副總經(jīng)理

　　運城制版的海外拓展是從2000年左右開始的。截至目前，我們的海外公司分布在東南亞、非洲、歐洲、美洲的28個國家，41家工廠，占集團產(chǎn)值的四分之一，員工的人數(shù)也占了四分之一，股東的投資回報接近三分之一，也就是說海外這些公司對集團的貢獻還是比較大。

　　早些年的走出去可以說是困難重重，各方面政策控制很嚴。現(xiàn)在，國家戰(zhàn)略鼓勵“一帶一路”，鼓勵中國企業(yè)走出去拓展海外市場，這是一個非常好的時機。對于企業(yè)的境外投資，結合我們自身的經(jīng)驗，主要有這么幾點建議。

　　第一，投資國的政局是否穩(wěn)定，投資政策能否延續(xù)。第二，要充分了解當?shù)氐娘L土人情，尊重當?shù)氐纳盍晳T和宗教信仰。第三，注意用工制度的合法合規(guī)。有些國家對外國人發(fā)放勞動許可是有限制的。第四，防范金融風險。比如印度，盧比超過1000就作廢，俄羅斯盧布近期出現(xiàn)大幅度貶值的跡象。我們和客戶簽訂合同的時候一般是以美元和歐元進行定價，若變動幅度在3%-5%，雙方共同消化吸收。第四，要與投資國有關方面簽訂實施計劃、承諾書，從法律層面保護企業(yè)，這一點很重要。第五，對市場進行調研時，不單單關注下游情況，也要關注上游，即供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈是否健全。我們的做法是，基本上都在國內準備好，全部打包一攬子發(fā)到國外。

　　走出去，如何解決人的問題？我們的做法是，主要管理人員和核心技術人員從中國派過去，我們鼓勵他們把老婆和孩子帶過去，小孩就在當?shù)厣蠈W。同時，注重對當?shù)貑T工的培養(yǎng)、培訓，讓這些員工變成主力。舉個例子，大家可能還有印象，2014年5月13日，在越南發(fā)生了對臺資、中資企業(yè)的打砸搶事件。運城制版在胡志明市的企業(yè)也受到了影響。我們沒想到是，當廠里的中國人撤離后，第二天越南的干部就把工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營恢復起來，這令我們非常感動。這幾年在越南市場，我們的銷售增長速度基本保持在百分之二三十左右。有一點需要注意，我在前面也提到了，要關注文化差異，包括風土人情、飲食方式等方方面面，要注重人性化的管理。

　　從目前來看，印刷行業(yè)整體增速放緩，國內的發(fā)展空間也受到一些限制，所以我們也建議有實力、有意愿的企業(yè)可以嘗試開拓海外市場，尋找新的增長點。我們也愿意力所能及地提供支持。

　　運城制版目前正在啟動“四化建設”，即智能化、自動化、網(wǎng)絡化、信息化，目標是建設“少人工廠”，以此進行升級轉型。未來我們也會在數(shù)碼印刷市場做更多的探索，積極擁抱數(shù)碼時代。

張力　中國國際商會常務理事

  “一帶一路”提出的政治背景、歷史意義及合作方式我就不在這里贅述了，重點談一談風險防范和對企業(yè)的建議。

　　風險方面，我大致歸納了以下幾點：第一，政治風險。比如政權更迭、戰(zhàn)爭風險、綁架風險，等等。中國企業(yè)的走出去曾在政治風險中遭遇了巨大的教訓和損失。不久前，土耳其就發(fā)生三名中國工程人員被綁架的事件。企業(yè)出于對家屬的交代，最終還是交了贖金，其實外交部是希望用外交方式，而不是經(jīng)濟手段去解決。第二，經(jīng)濟風險。像剛才運城制版楊總提到，盧布貶值問題。三一重工在俄羅斯設了一個廠，還沒開始賣產(chǎn)品就凈虧700萬。我們的很多企業(yè)在很多國家都遭遇到匯率風險，以及經(jīng)濟形勢滑坡的風險。第三，法律風險。一家中國企業(yè)在印度市場打拼了七八年，投資協(xié)議簽了無數(shù)個，但沒有一個盈利。要知道，字面背后的法律條款往往會造成最后項目上的虧損，即便字面上顯示的是盈利。企業(yè)最后找來了當?shù)氐馁Y深律師。第四，社會風險。比如說我們在印尼建的高鐵，工程按照預期快完工了，卻不得不停工。因為要有許可證，且要價太高，而沿途所有的土地都是私有的。類似的社會風險在很多項目和國家中都存在。

　　此外，還有自然風險、人文風險等。這幾年我們一些走向非洲和國外的企業(yè)，做了很多與建廠毫不相干的事，比如送足球，送溫暖，發(fā)糖果，以此贏取當?shù)孛裥摹?/span>

　　在企業(yè)走出去的過程中，上述風險但凡碰到一種，就有可能引起比較嚴重的后果，在此，也給大家?guī)c建議。一是，一定要對接國家戰(zhàn)略，大家不要覺得習總書記說的“一帶一路”是高高在上的，實則跟我們息息相關。我們可以據(jù)此選擇友好的、資源互補的國家進入，一旦遇到一些法律問題的時候，從政府層面上是可以解決的?！耙粠б宦贰焙炇鹆巳畮讉€重點國家和地區(qū)，可以試著在這些國家和地區(qū)里找你的市場。

　　二是，要了解國家有關政策。比如，中巴經(jīng)濟走廊和中緬經(jīng)濟走廊，都設有項目庫和項目清單，只要列進去就有補貼，甚至資金支持。并不是只有大型企業(yè)才有機會，中小企業(yè)也可以進入。所以建議大家一定要去了解國家有關政策，哪個部委牽頭，什么樣的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)可以得到補貼或支持。盡量讓你的項目寫進去。

　　三是，要完善自身的經(jīng)營配套。楊總剛才也提到了。除了關注市場和客戶，還要關注你的上游和資源，了解“保障系統(tǒng)”是否到位。

　　四是，人才。在人才本土化的過程中，一定要注意，當一些矛盾沖突出現(xiàn)的時候，本土的人才能否忠誠和服務于你的企業(yè)。當國家利益與企業(yè)利益交織在一起時，人才的價值取向和對企業(yè)的忠誠程度，可能會對企業(yè)產(chǎn)生重大的影響。

　　希望更多的印刷行業(yè)企業(yè)向這兩家優(yōu)秀企業(yè)一樣，大膽地走出去，用實際行動踐行“一帶一路”，讓企業(yè)獲得更好的發(fā)展。